El intraemprendimiento y el desarrollo de la cultura de innovación en las grandes organizaciones

Intraemprendimiento o emprendimiento corporativo VS Innovación Abierta

El  intraemprendimiento consiste en impulsar actividades emprendedoras desde y hacia el interior de una organización existente (por ejemplo una gran corporación) para fomentar la competitividad y el empleo basándose en la generación, ejecución y monetización de iniciativas innovadoras. Normalmente esta acción está relacionada con la cultura de innovación en la estrategia de producto o servicio.

Según las definiciones de diferentes autores, al intraemprendimiento se le denomina también emprendimiento corporativo. Y por ello hablaremos de intraemprendedores o emprendedores corporativos de forma indistinta.

Este concepto existe desde hace algo de tiempo, pero está extendiéndose a un ritmo considerable en la medida en que las empresas intentan aprovechar y preparar a los empleados para crear e innovar.

Últimamente y de forma progresiva, las organizaciones se han enfocado en la innovación abierta, práctica en la cual y de forma muy resumida, se buscan visiones y tecnologías de fuentes ajenas a la organización a través de crowdsourcing, licencias, asociaciones, etc. Este concepto está basado en la premisa de que los trabajadores más innovadores/inteligentes/hábiles prácticamente siempre son empleados en otra organización o startup.

Sin embargo, el intraemprendimiento prefiere apostar por que sus empleados se hagan cargo de nuevos proyectos dentro de la empresa y generen valor a través de nuevas iniciativas. Generalmente, estos emprendedores corporativos trabajan en red, en equipos multidisciplinares o transversales, con o sin participación externa y se mueven con un alto nivel de autonomía y de este modo son dueños del éxito de sus proyectos.

A pesar de la aparente diferencia entre ambos conceptos, existen muchos modos en que la innovación abierta y el intraemprendimiento se vinculan y alinean. De hecho en mi opinión, ambos forman un tánden de éxito. Un estudio de 2014 determinó que el elemento más importante en el desarrollo, progreso y ampliación de una start-up son las conexiones y redes que el equipo puede formar entre sí y con otros equipos organizativos. También Sherry Coutu y otros identifican en su trabajo algunos desafíos para alcanzar altos niveles de éxito en un proyecto nuevo, como pueden ser:

  1. Reunir la combinación de capacidades adecuada.
  2. Asegurarse de tener las habilidades de liderazgo necesarias.
  3. El acceso a usuarios en otros mercados.
  4. Buena infraestructura o “amparo” organizacional.

Obviamente, se necesita bastante apoyo para conseguir traer un proyecto naciente al mercado y que la idea nueva encaje apropiadamente en este y a lo largo del proceso hay que tomar en cuenta los riesgos de la operación. Aunque algunos estudios argumentan que los individuos más creativos son los menos dotados para el liderazgo, el intraemprendimiento considera que un modo útil para superar los obstáculos para desarrollar una start-up, es la creación de redes de innovación potentes entre empleados, ya que tienen beneficios tales como involucrar a los empleados con deseos de innovar, aprovechar el impacto de los programas de innovación en las organizaciones, generar un grupo de empleados que pueda ser guiado hacia actividades de innovación existentes, orientarlos a conseguir tareas para mejorar el ROI, identificar a empleados de alto potencial que, quizá, no encajan en el arquetipo clásico, etc.

¿Cómo se define a los emprendedores corporativos o intraemprendedores?

Javier Megías, en este post sobre el intraemprendimiento les define como:

  • Son personas críticas con la forma establecida de hacer las cosas, y no aceptan los “siempre se ha hecho así”

  • Suelen tolerar mal la creciente burocracia que impera en las empresas, y buscan (y encuentran) formas de saltársela

  • No tienen miedo a decir lo que piensan, lo que los convierte en empleados “incómodos”

  • Son flexibles y ágiles, y valoran por encima de todo los actos (contras las “medallas”)

  • Están comprometidos con el futuro de la empresa, no con los objetivos particulares del reino de taifas creado por su superior directo.

  • Tienen entusiasmo y ganas de cambiar, y no perciben el cambio como algo negativo sino como una oportunidad

  • Aunque pueden tener cualquier “antigüedad”, suelen ubicarse en el tramo donde ya conocen bien la empresa y sus procesos pero todavía no han perdido la ilusión (algo que, aunque depende mucho del carácter, pasa antes o después)

Cómo impulsar la gestión de la innovación a través del intraemprendimiento

Está claro que la innovación en las grandes corporaciones es algo harto complicado. De hecho, la puesta en práctica de programas de intraemprendimiento está en auge en los últimos años porque más del 80% de los ejecutivos (según este estudio de EY) son conscientes de que la innovación (o cómo lograr que una gran corporación sea tan ágil como una startup) es absolutamente crucial para el éxito de la organización en el futuro. El entorno de competencia es tan agresivo que las grandes corporaciones que no logren generan estructuras internas  (a través de emprendimientos corporativos) encaminadas a hacer obsoleta a la corporación en el presente, no lograrán mantenerse en mercado y para ello es necesaria que la cultura de innovación esté en el ADN de cada rincón de la organización.

Pero claro, esto decirlo es fácil, pero cómo conseguirlo es la pregunta cuya respuesta tiene que crear cada organización. En líneas generales, mi propuesta pasa por estas claves para lograr que una gran corporación sea tan ágil como una startup. Y por otro lado, recientemente leía en Forbes estos otros factores relacionados con este reto que resumo aquí

  • Generando un entorno o ecosistema colaborativo, tanto por medio de tecnologías con las cuales compartir conocimientos como el propio lugar de trabajo, para que contemple espacios donde la serendipia, la fertilización cruzada o la cross-polinización puedan ocurrir.
  • Buscando “desviados positivos” o positive deviants en inglés, en base al concepto de la desviación positiva de Richard Pascale . En un marco corporativo, esta teoría puede ser un proceso para la mejor expansión de las tareas de innovación.
  • Comprendiendo cómo va cambiando el rol del manager o gerente, pasando de ser visto tradicionalmente como un “bloqueador o asesino de innovación” a verlo en la actualidad como un facilitador tanto de conocimiento, como de recursos para crear startups internas.
  • Atando los cabos, al incluir puntos conectores para ayudar a impulsar el éxito de nuevas ideas a medida que buscan apoyo dentro de la organización.