[:en]Intrapreneurship and the development of a culture of innovation in large organizations[:es]El intraemprendimiento y el desarrollo de la cultura de innovación en las grandes organizaciones[:]

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Intrapreneurship or Corporate Entrepreneurship VS Innovation

Intrapreneurship consists of promoting entrepreneurial activities from and to the interior of an existing organization (for example a large corporation) to promote competitiveness and employment based on the generation, execution and monetization of innovative initiatives. Usually this action is related to the innovation culture in the product or service strategy.

According to the definitions of different authors, intrapreneurship is also called corporate entrepreneurship. And for this reason we will speak of intrapreneurs or corporate entrepreneurs indistinctly.

This concept has existed for some time, but is expanding at a considerable rate as companies try to leverage and prepare employees to create and innovate.

More recently, organizations have focused on open innovation, a practice in which, in a very brief way, visions and technologies from sources other than the organization are sought through crowdsourcing, licenses, associations, etc. This concept is based on the premise that the most innovative / smart / skilled workers are practically always employed in another organization or startup.

However, intrapreneurship prefers to have their employees take over new projects within the company and generate value through new initiatives. Generally, these corporate entrepreneurs work in networks, in multidisciplinary or transversal teams, with or without external participation and move with a high level of autonomy and in this way they own the success of their projects.

Despite the apparent difference between the two concepts, there are many ways in which open innovation and intrapreneurship are linked and aligned. In fact, in my opinion, both form a tanden of success. A 2014 study found that the most important element in the development, progress and expansion of a start-up are the connections and networks that the team can form among themselves and with other organizational teams. Also Sherry Coutu and others identify in their work some challenges to reach high levels of success in a new project, such as:

  1. Gather the right mix of capabilities.
  2. Make sure you have the necessary leadership skills.
  3. Access to users in other markets.
  4. Good infrastructure or “amparo” organizational.

Obviously enough support is needed in order to bring a nascent project to the market and that the new idea fits properly in this and throughout the process the risks of the operation must be taken into account. Although some studies argue that the most creative individuals are the least gifted for leadership, the intrapreneurship considers that a useful way to overcome the obstacles to develop a start-up is the creation of powerful innovation networks between employees, since they have benefits Such as engaging employees with a desire to innovate, leveraging the impact of innovation programs on organizations, generating a group of employees that can be guided to existing innovation activities, guiding them to achieve ROI improvement, identifying employees Of high potential that, perhaps, do not fit in the classic archetype, etc.

 

How do you define corporate entrepreneurs or intrapreneurs?

Javier Megías, in this post on intrapreneurship defines them as:

  • They are critical people with the established way of doing things, and do not accept the “always has been done so”

  • They often tolerate badly the growing bureaucracy that prevails in companies, and seek (and find) ways to skip it

  • They are not afraid to say what they think, which makes them “uncomfortable”

  • They are flexible and agile, and value above all acts (against “medals”)

  • They are committed to the future of the company, not to the particular goals of the kingdom of taifas created by its direct superior.

  • They have enthusiasm and desire to change, and they do not perceive change as negative but as an opportunity

  • Although they can have any “antiquity”, they are usually located in the section where they already know the company well and its processes but they have not yet lost the illusion (something that, although it depends a lot on the character, happens sooner or later)

How to boost the management of innovation through intrapreneurship

It is clear that innovation in large corporations is somewhat complicated. In fact, the implementation of intrapreneurship programs is booming in recent years because more than 80% of executives (according to this EY study) are aware that innovation (or how to make a large corporation so agile As a startup) is absolutely crucial to the success of the organization in the future. The competition environment is so aggressive that large corporations that fail to generate internal structures (through corporate ventures) aimed at obsolete the corporation in the present, will not be able to stay in the market and for this it is necessary that the culture of innovation Be in the DNA of every corner of the organization.

But of course, this is easy to say, but how to get it is the question whose response each organization has to create. In general, my proposal goes through these keys to make a large corporation as agile as a startup. And on the other hand, recently I read in Forbes these other factors related to this challenge that I summarize here

  • Generating a collaborative environment or ecosystem, both through technologies with which to share knowledge and the workplace itself, to contemplate spaces where serendipity, cross-fertilization or cross-pollination can occur.
  • Looking for “positive deviants” or positive deviants in English, based on Richard Pascale’s concept of positive deviation. In a corporate framework, this theory can be a process for better expansion of innovation tasks.
  • Understanding how the role of the manager or manager is changing, going from being traditionally seen as a “blocker or killer of innovation” to see it today as a facilitator of both knowledge and resources to create internal startups.
  • Connecting the dots, by including connecting points to help propel the success of new ideas as you seek support within the organization.

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Intraemprendimiento o emprendimiento corporativo VS Innovación Abierta

El  intraemprendimiento consiste en impulsar actividades emprendedoras desde y hacia el interior de una organización existente (por ejemplo una gran corporación) para fomentar la competitividad y el empleo basándose en la generación, ejecución y monetización de iniciativas innovadoras. Normalmente esta acción está relacionada con la cultura de innovación en la estrategia de producto o servicio.

Según las definiciones de diferentes autores, al intraemprendimiento se le denomina también emprendimiento corporativo. Y por ello hablaremos de intraemprendedores o emprendedores corporativos de forma indistinta.

Este concepto existe desde hace algo de tiempo, pero está extendiéndose a un ritmo considerable en la medida en que las empresas intentan aprovechar y preparar a los empleados para crear e innovar.

Últimamente y de forma progresiva, las organizaciones se han enfocado en la innovación abierta, práctica en la cual y de forma muy resumida, se buscan visiones y tecnologías de fuentes ajenas a la organización a través de crowdsourcing, licencias, asociaciones, etc. Este concepto está basado en la premisa de que los trabajadores más innovadores/inteligentes/hábiles prácticamente siempre son empleados en otra organización o startup.

Sin embargo, el intraemprendimiento prefiere apostar por que sus empleados se hagan cargo de nuevos proyectos dentro de la empresa y generen valor a través de nuevas iniciativas. Generalmente, estos emprendedores corporativos trabajan en red, en equipos multidisciplinares o transversales, con o sin participación externa y se mueven con un alto nivel de autonomía y de este modo son dueños del éxito de sus proyectos.

A pesar de la aparente diferencia entre ambos conceptos, existen muchos modos en que la innovación abierta y el intraemprendimiento se vinculan y alinean. De hecho en mi opinión, ambos forman un tánden de éxito. Un estudio de 2014 determinó que el elemento más importante en el desarrollo, progreso y ampliación de una start-up son las conexiones y redes que el equipo puede formar entre sí y con otros equipos organizativos. También Sherry Coutu y otros identifican en su trabajo algunos desafíos para alcanzar altos niveles de éxito en un proyecto nuevo, como pueden ser:

  1. Reunir la combinación de capacidades adecuada.
  2. Asegurarse de tener las habilidades de liderazgo necesarias.
  3. El acceso a usuarios en otros mercados.
  4. Buena infraestructura o “amparo” organizacional.

Obviamente, se necesita bastante apoyo para conseguir traer un proyecto naciente al mercado y que la idea nueva encaje apropiadamente en este y a lo largo del proceso hay que tomar en cuenta los riesgos de la operación. Aunque algunos estudios argumentan que los individuos más creativos son los menos dotados para el liderazgo, el intraemprendimiento considera que un modo útil para superar los obstáculos para desarrollar una start-up, es la creación de redes de innovación potentes entre empleados, ya que tienen beneficios tales como involucrar a los empleados con deseos de innovar, aprovechar el impacto de los programas de innovación en las organizaciones, generar un grupo de empleados que pueda ser guiado hacia actividades de innovación existentes, orientarlos a conseguir tareas para mejorar el ROI, identificar a empleados de alto potencial que, quizá, no encajan en el arquetipo clásico, etc.

¿Cómo se define a los emprendedores corporativos o intraemprendedores?

Javier Megías, en este post sobre el intraemprendimiento les define como:

  • Son personas críticas con la forma establecida de hacer las cosas, y no aceptan los “siempre se ha hecho así”

  • Suelen tolerar mal la creciente burocracia que impera en las empresas, y buscan (y encuentran) formas de saltársela

  • No tienen miedo a decir lo que piensan, lo que los convierte en empleados “incómodos”

  • Son flexibles y ágiles, y valoran por encima de todo los actos (contras las “medallas”)

  • Están comprometidos con el futuro de la empresa, no con los objetivos particulares del reino de taifas creado por su superior directo.

  • Tienen entusiasmo y ganas de cambiar, y no perciben el cambio como algo negativo sino como una oportunidad

  • Aunque pueden tener cualquier “antigüedad”, suelen ubicarse en el tramo donde ya conocen bien la empresa y sus procesos pero todavía no han perdido la ilusión (algo que, aunque depende mucho del carácter, pasa antes o después)

Cómo impulsar la gestión de la innovación a través del intraemprendimiento

Está claro que la innovación en las grandes corporaciones es algo harto complicado. De hecho, la puesta en práctica de programas de intraemprendimiento está en auge en los últimos años porque más del 80% de los ejecutivos (según este estudio de EY) son conscientes de que la innovación (o cómo lograr que una gran corporación sea tan ágil como una startup) es absolutamente crucial para el éxito de la organización en el futuro. El entorno de competencia es tan agresivo que las grandes corporaciones que no logren generan estructuras internas  (a través de emprendimientos corporativos) encaminadas a hacer obsoleta a la corporación en el presente, no lograrán mantenerse en mercado y para ello es necesaria que la cultura de innovación esté en el ADN de cada rincón de la organización.

Pero claro, esto decirlo es fácil, pero cómo conseguirlo es la pregunta cuya respuesta tiene que crear cada organización. En líneas generales, mi propuesta pasa por estas claves para lograr que una gran corporación sea tan ágil como una startup. Y por otro lado, recientemente leía en Forbes estos otros factores relacionados con este reto que resumo aquí

  • Generando un entorno o ecosistema colaborativo, tanto por medio de tecnologías con las cuales compartir conocimientos como el propio lugar de trabajo, para que contemple espacios donde la serendipia, la fertilización cruzada o la cross-polinización puedan ocurrir.
  • Buscando “desviados positivos” o positive deviants en inglés, en base al concepto de la desviación positiva de Richard Pascale . En un marco corporativo, esta teoría puede ser un proceso para la mejor expansión de las tareas de innovación.
  • Comprendiendo cómo va cambiando el rol del manager o gerente, pasando de ser visto tradicionalmente como un “bloqueador o asesino de innovación” a verlo en la actualidad como un facilitador tanto de conocimiento, como de recursos para crear startups internas.
  • Atando los cabos, al incluir puntos conectores para ayudar a impulsar el éxito de nuevas ideas a medida que buscan apoyo dentro de la organización.

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