[:es]La Cultura del Aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 8: Nuevos perfiles de directivos (líderes) y trabajadores[:]

[:es]Estas son notas, investigaciones, resúmenes que voy haciendo según leo artículos, libros, etc. y que me parece interesante compartir.

Tal como lo describió Peter Drucker, el nuevo trabajador del saber es responsable y competente, y desempeña su papel con visible dosis de autonomía; en su área técnica es un experto, y además mejora, mediante el aprendizaje y desarrollo permanentes, sus habilidades, facultades, actitudes y actuaciones. Parece ser tan leal —o quizá más— a su profesión como a su empresa, y por eso es amante de las cosas bien hechas. Así parece ser el trabajador que demanda la economía emergente, aunque sea cada organización quien determine, obviamente, sus perfiles necesarios.

Cada organización ha de atender, en efecto, a sus realidades y circunstancias, pero el siglo XXI parece básicamente contemplar, por un lado, profesionales expertos en sus áreas (trabajadores del conocimiento), y por otro lado, profesionales de la gestión empresarial (directivos). Puede verse como una simplificación o una tendencia, pero, aunque quepan solapes y casos especiales, parece que, en la era del conocimiento, se acabará hablando de la jerarquía del saber y de la knowledge organization.

En paralelo con la evolución del perfil del trabajador en la economía emergente, podemos referirnos al del perfil de los directivos. Tal vez éstos hayan de ser ya “menos ministros del Interior y más ministros de Exteriores” y de Desarrollo, contando con que los trabajadores expertos se auto-lideren tras metas y retos formulados. Avanzado ya el empowerment movement, hay que contar, con la profesionalidad de los trabajadores; una profesionalidad que consiste en saber qué hay que hacer y cómo hacerlo, y en llevarlo a cabo con esmero y disciplina, sin que nadie tenga que dar instrucciones continuamente.  O lo que es lo mismo, equipos de emprendedores corporativos o intraemprendores.

Así las cosas, los directivos habrían de atender más al medio y largo plazo, para asegurar la prosperidad deseada. El nuevo directivo ha de estar, según parece, más pendiente de sus clientes, del mercado, de la sinergia organizacional, de los recursos necesarios, del futuro próximo y lejano, de los cambios necesarios; no podría estar ya cotidianamente pendiente de conducir la actuación de sus subordinados, ni en modo hard (capataz), ni en modo soft (líder), ni quizá en términos medios; habría de distribuir la actividad sin dominar siempre el cómo se realiza; habría de dotarse de perspectiva sistémica, abstracción, inteligencia social, conocimiento de sus colaboradores; habría de nutrir su autoridad moral, más allá del poder formal; habría de ser bien consciente de que ocupar su despacho no supone un ungimiento de sabiduría, incluso aunque proceda profesionalmente del área técnica.

Quizá todo esto se visualiza mejor en unos sectores de actividad que en otros, pero sin duda las entidades financieras manejan la información como materia prima, y cuentan, como fuente de energía, con los conocimientos y sentimientos de sus personas. Hay rasgos profesionales a desarrollar tanto en directivos como en trabajadores, más allá de la inexcusable destreza digital (que ya en sí misma demanda aprendizaje permanente): se trata de una larga serie de soft skills. Podríamos hablar, en general de las dimensiones de la inteligencia cognitiva y emocional, pero enfoquémoslo también del siguiente modo.

Así como las universidades de todo el mundo ―la de Otago, Nueva Zelanda, entre las pioneras―, además de desplegar sus acciones formativas, empezaron a dotar a sus alumnos, en los años 90, de habilidades informacionales (information fluency), también las universidades corporativas habrían de enseñar a manejarse con la abundante información, y a aprender de modo independiente, autodirigido, autodidacta. Además de orquestar acciones formativas para cubrir necesidades colectivas, las Universidades Corporativas han de alentar la independencia y rigor en el aprendizaje autodidacto, mediante la atención a las “competencias informacionales”; entre ellas cabe destacar el pensamiento crítico, que nos permite evitar falsos aprendizajes.

Pero asimismo habrían de cuidar tal vez las universidades corporativas las denominadas “competencias conversacionales”, en consonancia con el estilo y la cultura de la organización. Éstas deben asegurar el rendimiento de las reuniones y entrevistas, lo que ya no afecta sólo al personal directivo. Se trata, de aquello de las técnicas de alegación e indagación, del saber escuchar, de la empatía cognitiva y emocional, de la presencia auténtica (mindfulness), de la perspectiva holística y sistémica…, de que nos hablaban, por ejemplo, Senge, Stata, Echeverría o Walden.

 

Y, por cierto, ¿has oído hablar de los knowmads? ejem ejem

 


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