[:es]La Cultura del Aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 2: Buscado definiciones.[:]

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“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”

Estas son notas, investigaciones, resúmenes que voy haciendo según leo artículos, libros, etc. y que me parece interesante compartir.

Las empresas son cada vez más dependientes del conocimiento y por eso, como alternativa a las lagunas que detectan en la educación tradicional, están creando y consolidando instituciones para dotarse de una formación acorde a sus necesidades, objetivos y estrategias; de ahí el nacimiento de las universidades corporativas.

En ese sentido, las llamadas universidades corporativas, fundadas por las grandes empresas para dar respuesta a sus necesidades formativas y, por ende, a sus objetivos de negocio, persiguen apoyar los objetivos estratégicos de las organizaciones mediante la inversión en capital humano. Es precisamente esa dimensión estratégica la que las diferencia de los tradicionales departamentos de formación de las empresas que, afirma Allen (2007, pág. 4), por lo general son meramente tácticos; frente a ellos, el carácter estratégico de las universidades corporativas las convierte también en una instancia clave para el refuerzo de la responsabilidad social de las corporaciones (Renaud-Coulon, 2008).

Las universidades corporativas son un fenómeno en auge en la actual sociedad.

Actualmente muchas corporaciones reconocen que hay que dar prioridad a la necesidad del aprendizaje durante toda la vida; y al desarrollo de los recursos humanos. En ese sentido; la Universidad Corporativa se está convirtiendo en una expresión popular, cuyo significado no siempre está claro, dado que se utiliza para referirse tanto a las universidades tradicionales que se han movido en la dirección de adoptar estructuras empresariales de gestión y un espíritu empresarial como, con más frecuencia, para describir los programas de formación de las grandes empresas.

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Peter Senge (1990); en su obra “La quinta disciplina (el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje); afianzó las bases del aprendizaje organizacional en su época al sostener lo siguiente:

“…Arie de Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: ‘La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible’.

 Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible ‘otear el panorama’ y ordenar a los demás que sigan las órdenes del ‘gran estratega’. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran ‘equipo’, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios.

He conocido a muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a generar resultados extraordinarios.

 Se podría argumentar que la comunidad internacional de negocios está aprendiendo a aprender en conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño muchas industrias estaban dominadas por un líder indiscutido —IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox—, las industrias actuales, especialmente en manufacturación, cuentan con varias compañías excelentes. Las empresas americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Se producen notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el mundo. Además hay otro movimiento —en cierto sentido más profundo— hacia las organizaciones inteligentes, como parte de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualmente el enfoque del trabajo.

La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión ‘instrumental’ del trabajo, el trabajo como medio para un fin, a una visión más ‘sagrada’, donde la gente busca los beneficios intrínsecos del trabajo. ‘Nuestros abuelos trabajaban seis días por semana para ganar lo que la mayoría de nosotros hemos ganado el martes por la tarde — dice Bill O’Brien, máximo ejecutivo de Hanover Insurance—. El fermento en management continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. Más aún, muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo. Aunque todavía constituyen una minoría, hay cada vez más dirigentes que se consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del trabajo como institución social.

¿Por qué no podemos hacer buenas obras en el trabajo? —preguntaba recientemente Edward Simón, presidente de Herman Miller—. La empresa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces de aprender. Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias ‘organizaciones de control’ será el dominio de ciertas disciplinas básicas. Por eso son vitales las ‘disciplinas de la organización inteligente…”.

Esta obra se ha convertido en una de las obras de referencia más importantes dentro del pensamiento gerencial contemporáneo, siendo considerada como uno de los artífices del proceso de cambio generado en las organizaciones durante la década de los noventa, introduciendo las nociones de una organización inteligente basada en elementos innovadores como:

  1. la visión compartida
  2. el aprendizaje en equipo
  3. el desarrollo de modelos mentales como herramientas para generar el cambio en la forma de pensar y de actuar en las organizaciones.

En la aludida obra, Peter Senge explicó además; en qué consisten las disciplinas de organización inteligente anteriormente mencionadas. Lo veremos en un siguiente post.

 



Otros post sobre universidades corporativas:

  1. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 1: Hacia organizaciones inteligentes.
  2. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 2: Buscando definiciones.
  3. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 3: Las disciplinas de las organizaciones inteligentes.
  4. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 4: ¿Qué son las Universidades Corporativas? ¿Qué es una Universidad Corporativa?
  5. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 5: Creación de las Universidades Corporativas
  6. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 6: Características principales de las Universidades Corporativas.
  7. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 7: Ventajas de las Universidades Corporativas.
  8. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 8: Nuevos perfiles de directivos (líderes) y trabajadores.
  9. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 9: El Origen de las Universidades Corporativas.
  10. La cultura del aprendizaje en Universidades Corporativas. Parte 10: Universidades Corporativas en España

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